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作为零部件开发的项目经理，在客户那边你打交道最多的应该是对应零件的主管工程师（通常你很少有机会接触到主机厂的项目经理，因为通常主机厂的项目经理都是由部长级的领导担任的，他们一般不会关注到具体的零件细节）。
从某种意义上来说，你和客户那边的主管工程师是一个利益共同体，因为你的零件有问题或者交货延迟，对应的主管工程师也会受到他们内部组织的责备甚至惩罚。比如在线上试生产时，谁负责的零件卡了壳，那将受到工厂生产人员的抱怨和投诉。
另外一种情况就是当紧密关联的零件出问题时，主管工程师首先想到的就是尽快/尽力撇清不是自己负责的零件有问题。问题是，如果该主管工程师经验不足，就会非常被动，通常会被动地接受别人踢过来的“皮球”，然后向供应商求助。这个时候作为零部件供应商的项目经理，你就需要提供大力的技术支持，帮助分析原因、收集证据，划清界线。
由此可以看出，你对口的主管工程师如果很给力（专业知识丰富、思路清晰、沟通能力出众），那么恭喜你！你将很少会成为别人的抱怨对象，很少被别的供应商"泼脏水"，不会半夜里被电话吵醒，不会周末加班赶制样件。
当然，你不能、也不应该让你的主管工程师成为你的说客，把黑说成白。因为如果你得到了不该得到的，那么就有人失去了不该失去的。也就是说，如果你负责的零件问题如果被主管工程师掩盖，或者栽在了别的供应商身上，那么对别人就是不公平。
在汽车行业这个圈子"混"，还是诚恳至上。 | 
