自工程完结连载第四章

连载 14


第四章 业务部门的自工程完结

4.1 合作的经过

4.1.1 从制造部门到业务部门的展开
本章节将讨论业务人员自工程完结的措施。丰田自工程完结起源于1990年代的制造部门，为了强化经营基础，2007年开始扩大到行政、开发等业务部门。
正如我们在丰田看到的：
1937年 监察并改善产品质量和业务运营（当时的社长是丰田喜一郎）
1960年 检查的理念在于不检查 （当时的社长是丰田英二）
1962年 品质是通过制造出来的 （第三个质量月）
等等，从创业到现今的自工程完结精神以公司的司训和口号的形式连绵不断的被继承。
这样，1990年代开始于制造部门的自工程完结的活动在2007年扩展到业务员部门。
从制造部门到业务部门的扩大并不仅仅是对象领域的扩大。重要的是，业务部门的人员要意识到提高工作质量的必要性。因为在设计、生产技术以及销售、管理业务中贯彻“质量是通过制造出来的”理念，将有助于强化丰田的经营基础。

4.1.2 为什么扩大到业务人员
为了追求制造出良好的质量所以在制造部门导入了自工程完结。
·整备作业标准，彻底执行”制造要件“
·准备容易制造良品的设备和工序的”生技要件“
·没有顾虑作业，确保容易制造优良产品的结构的”设计要件“
这三个要素被整理为完成制造工序的自工程完结的三要件，然后在制造部门的每一个角落执行。
该措施取得一定的效果后，面对公司内外的各种变化，业务部门的也可以导入自工程完结的方式采取针对的措施。这被被认为是提高丰田工作质量的最佳手段。
这样一来，自工程完结活动作为公司的方针被提出，并在公司内部的所有部门展开。这股浪潮推广到了供应商和海外事业体等公司外部。

(1) 丰田公司内部的扩展
在全公司确定推广方针后，作为推广组织，成立了由4名员工在规定的时间内组成的自工程完结小组，开始推广活动。
推进小组制作并提供录像和演示材料进行解说来协助自工程完结的推广。举办展示会和演讲会来分享合作案例，并编制了检查表便于大家找出在自工程完结工作中的不足。提供了业务流程设计工具等，通过员工日常的工作食物开展自工程完结活动。
为了促进丰田全公司工作的本质性改善，组织的措施是必不可少的。为此，在公司年度方针中提出了自工程的措施。在公司内250多个部门设置了推进负责人以形成了致力于内部推进的体制。此外，为了让各部门的部门行政负责人能够理解自工程完结的有效性，并亲自推进自工程完结的活动。召开了全体部门部长的说明会以及召集了各部门推进负责人的研究会等。开展如此广泛的推进活动的结果是自工程完结活动在全公司内部被认可，根据职场的情况和工作的行致采取了各种各样的措施。
在业务部门导入自工程完结活动的第3年，将其编入TQM活动中，作为以”自工程完结为轴心的TQM活动“，进行了全面的普及和巩固，一直持续到现在。

(2) 向供应商，海外事业公司展开
与产品品质有密切关系的供应商也积极开展自工程完结活动。
即使是丰田发出的自工程完结，也开始从供应商那边得到积极的响应。这样就形成了丰田于供应商互相学习的氛围。
在海外公司也开展了自工程完结的活动。可以译为”Built in quality with ownership",也可以音译为“Ji-Kotei Kanketsu",将日语的表音直接翻译成英文，自工程完结的思考方式在丰田的海外公司也在普及。特别是美国，综合管理公司将引领全美的丰田运营体同步行动，推动共享成果的普及。



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4.2业务部门自工程完结的概念
4.2.1 制造工序于业务工作的事物对比
在制造现场，把制造的作业工位、加工工位组合在一起的作业。例如，在组装的作业中，从接受零件到交付到功能性检查的共组，是根据下面的一系列作业工位和加工工位连锁形成的：
接受零件→拿去工作→放置零部件→取螺丝钉→预拧紧→真正拧紧→确认拧紧后的状态。
业务人员的工作方面，也存在这相类似的这种工序的状态，遗憾的是，他们的工作现场存在于他们自己的脑子中，并不能直接展现出来。可以认为是一边在脑子里决定每一件事一边去做的。
以在设计某个零件的工作中，确定要使用那种材料的工序为例，它包含了以下的方面：
确认使用环境→把握压力→设定性能参数目标→确定评价方法→选定备选材料→实施评价→确定材料。
换句话说，在制造工序的“作业工位于加工工位的连锁”，可以类比为业务人员的思考和决定的过程。
虽然说过，业务人员的工作中也存在着制造过程的思考和工序，但是，另一方面，两者之间的差距还是非常大的。
第一，制造工序输出的品质标注是明确的，输出的变更也不是非常的频繁。另一方面，对于业务人员来说，输出的还好判断没有绝对的标准，每次都会由要求的变化。其次，制造工序的过程是看的见的，但是业务人员的决策过程是在人的脑子里进行，所以很难看的到。
因此，在制造现场，可以致力于明确每一个要素作业的判断标准和良品的条件。但是业务人员首先要明确工作的目的、目标、输出形态、决定输出流程，必须将这些“知识形式化”“可视化”来启动。


4.2.2 业务工作的自工程完结是什么？

业务工作的自工程完结和制造工程的自工程完结的思考形式是一样的，以“员工工作的时候，能够一边自信的判断好坏一边很好的进行工作”的状态为目标。
为此，首先要明确工作的目的和目标。进而，为了达成这个目的和目标，描绘以怎样的顺序决定什么事情的推进，并且明确判断每一个决策正确的标准，以及为了做这个决策所必要的东西和信息。这些都是开始工作前重视规划的想法。
然后，按照那个描绘的过程，一边自信的判断好坏一边推进工作。当然，在业务人员的工作中，如果开始工作前的前提条件发生了变化，或者环境发生了变化，就要对当初的流程进行修正。
另外，在工作结束的时候要进行回顾，针对在推进工作中发生的问题，将防止再次发生的对策纳入到当初的流程中，以便于在开始下一项工作能够灵活的运用。


(1) 明确工作目的和目标
要满足客户的要求和期待，必须谦逊的听取客户的声音，并且需要自己决定如何才能满足可恶的要求。为此需要明确工作的族中输出物。为了达到目的，关键是要明确输出物是什么，时间到什么时候停止，怎样提供给客户。
(a) 客户的要求、期待与品质的关系
客户的要求及期待与汽车制造商提供的商品和服务的品质之间存在怎样的关系？对可恶来说，要求及期待与提供的商品和服务的关系分为三大类。
第一，如果提供的是符合要求级期待的商品，就会产生“满足，安心”的心情；
第二，如果提供了超出要求及期待的商品时，会让人“感动，感激”。这种心情也往往会关系到下一次的要求及期待；
第三，如果提供了低于要求及期待的商品时，会带来“不满，愤怒”等负面情绪。
商品和服务品质好坏，取决于于客户的要求及期待的相对关系。虽然客户的要求及期待会随着时间的变化而变化，但同时也应该考虑到存在基于非倾向性价值观的要求及期待。可以说，业务人员的大部分工作的责任就是如何准确、迅速的在商品及服务种反映对客户要求变化的应对。
因此，业务人员在开始工作的时候，一定要从可恶的立场上决定目的、目标，既工作成果（输出物）符合客户的要求及期待。
站在客户的立场上思考，就是要具备把可恶的心情作为自己的事情来考虑的能力，为此不断的进行研究时非常重要的。
(b) 把后工序当作用户
对于丰田来说，“客户第一”时非常重要的思想。
丰田要求在工作的同时要时时刻刻考虑到购买汽车的客户，但是，从汽车开始制造到客户手中所经历的工序很长，如果没有很多人的参与，就无法制造出整辆车的。
因此，除了购买丰田汽车的产品和服务的终端成为客户之外，公司内外的相关人员和其他部门等“活动自己工作成果的后续工序也成为客户”的思想已经根深蒂固。
在丰田工作的每一个人都和购买汽车的可恶联系在一起关键是要考虑到这一点，即为下一道工序的人带来好的工作成果而工作。也就是说，无论什么样的工作都必须有后一道工序，任何工作都必须有后一道工序，任何工作都一定存在客户。
那么，即使有真正客户（即能够灵活运用自己工作成果的人），也可以将工作成果的认可者即上司设定为客户吗？确实，上司的指示和建议非常重要，倒是如果迷失了真正的客户，就会设定错误的工作输出物的后果。



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(2) 整理工作的流程
为了达成目的和目标，有必要描绘工作的过程。在工作的过程种，有很多人和相关部门的介入，工作的顺序(过程）也因此很复杂，有时不能仅凭本部门的情况来决定，所以可以说过程设计的好坏左右了结果。
为此，遵照着：

• 制定重视于相关部门工作关联性的大致流程；
• 详细分解本部门负责的工作流程；
• 明确分解后的每个过程的结果和判断好坏的标准；
• 明确推进各流程所需的物品和信息；
  

——这样的顺序就好了。

(a) 制定重视与相关部门工作相关联性的大致流程
要制定工作的大致流程，首先要明确与工作相关的部门。然后，为了做出成果，将应该做的事情毫无遗漏的梳理出来，然后，相关部门和本部门的工作流程，在明确信息联系的基础上，就各项工作的实施时机和信息收发内容，与相关部门达成一致是非常重要的。
另外，为了不遗漏的梳理工作的过程，从整理、整顿过去制作的文件和信息开始，也是有效的手段之一。
(b) 详细分解本部门负责的工作流程
将“可视化”的工作的大致流程，进一步细化分解到本部门知道具体“应该做什么”的程度。根据负责的业务特性和负责人的经验不同，对该做什么的了解程度也不同。不要站在自己理解的角度考虑问题，而是要考虑到别人负责的时候不能和自己做同样的事情。
正如反复强调的那样，自工程完结的目标是“负责人能够在工作的当场判断好坏，当场处理的状态”在制造现场，由于加工顺序和作业顺序是在肉眼可见的状态下存在的，所以过程很明确。另一方面，业务人员的工作过程是很不容易被看到的。
但是，业务部门的工作和制造现场一样，连续法伤“做OO”、“决定OO”等作业或判断。业务部门的工作流程就是这些流程的连续。因此，要确立细化的一个个流程。这样才能提高工作整体的质量，也就是说可以是高质量的成果。
(c) 明确每个详细分解的过程的结果和判断其好坏的标准。
分解过程后，要明确各自的成果是什么？届时，将考虑以什么样的输出作为基础进行下一步工作，同时明确何时想睡（何处）提供。设定判断详细分解后的各个过程的成果是否完成的标准，将该标准成为“判断标准”。
(d) 明确推进各流程所需的物品和信息
为了在各个流程种产生满足判断标准的输出，首先要明确各个流程所需的物品和信息。必要的物品和信息包括输入、工具、方法、能力、权限、注意点、理由等。丰田将“必要的物品和信息”的意思解释为“为了制造好的产品（良品）的必要条件”。也叫“良品条件”。

(3) 过程的执行和回顾
按照规定的程序进行工作变得重要。在每一个过程种，在开始该工作之前确认必要的物品和信息齐全后在开始工作。如果没有准备好，因为是异常，所以要向上司和相关人员进行报告和商谈，这样就可以防止工作产生不良。工作种出现的问题要及时记录下来，并在工作结束时确定当初的目的、目标和结果的差距，同时针对工作推进中发生的问题，实施防止再发的对策。在此讨论的防止再发的对策，通过开始工作前决定的流程中借鉴，就可以防止同样的失败。

(4) 知识的传承
关于业务工作和制造工序的区别在上一节已经叙述过，在制造工序中可以看到输出和制造输出的工序。在业务工作中，这些资料都被保存在负责人的头脑中，即使有记录，也只有负责人才能灵活运用。这样一来，难得的经验知识只能作为个人的知识被运用，每当更换工作负责人时，过去发生过的问题就很有可能再次发生。
因此，要把这些经验知识写下来，整理、整顿，以便同一单位的工作人员和相关人员能够运用，像这样的与相关人员的共享时非常重要的。

4.3实践工具的介绍
下面介绍一些有助于推进工作的实用工具。

4.3.1 业务流程图
业务流程图时通过对本部门和前后部门的工作顺序和信息衔接的可视化，明确工作推进方法的工具。该业务流程图的特点是，可以了解包括本部门和前后部门的工作顺序，以及工作之间的信息联系。
这样一来，如果某项工作比预定时间晚了，就能一目了然的知道会影响到哪项工作。在业务流程图中，纵轴表示本部门在内的前后部门，横轴表示时间，按照时间轴记载各部门应该做的事情，再用箭头表示工作之间的信息联系。



4.3.2 业务要件整理表
业务要件整理表是有助于系统整理工作流程和每个流程的输出以及工作所需的物品和信息的工具，通过利用该工具可以将必要的项目毫无遗漏的整理出来。
纵轴作为流程（工作流程），横轴为各个流程对应的输出物和良品条件，这样可以保证工作不会重复或者返工。
如果开始业务工作之间进行整理，就可以作为具体的业务计划表灵活运用。另外，如果补充上在实施、反思业务工作的过程中得到知识，那么也可以作为业务标准进行灵活运用。



4.3.3 便于灵活运用的组合
业务流程图和业务要件整理表的优点在于不仅可以单独使用，还可以组合使用。在制作业务手册时，将流程图所示的工作内容落实到要件整理表的详细操作步骤就可以方便使用。
如上所属，在业务工作的自工程完结中，制定工作的大致流程，将其详细分解，明确每一个决策和判断好坏的标准是很重的。与之制造现场的工作方式相比，业务工作的推进方式很难从其他方面看到，就连负责人本人也几乎没有意识到流程的推进。这样一来，负责人和管理者以及相关部门的负责人等之间的信息共享就会变得困难，甚至会产生误解等，这时就需要将业务流程图和业务要件整理表结合起来。
为了提高有效性，重要的是将过程分解到每一个决策中。当发生问题时，是由那个环节引起的，在探究其原因时，对于初次从事该业务的人员来说，这是非常有用的资料。为了保证其有作用，将每次工作中得到的知识加入最新的状态是非常重要的。



4.4 管理者的职责
为了让自工程完结的思维方式深入人心，管理者的作用是非常重要的，主要有两个 ，对部下的指示和指导，通过知识的传承提高工作质量；

4.4.1 基于自工程完结的思考方式对部下进行指示和指导
在日常推进工作的过程中上司自己指示不下按照自工程完结的工作方法是很重要的。例如，向部下下达工作指示时，要向部下充分说明这项工作的目的、需要的背景等，或者向部下询问，确认部下是否正确理解了这项工作的目的和目标。这些在指导工作时是非常重要的。
在开展工作之前，让部下思考工作流程，根据需要写下来，与下属一起讨论并修正流程和良品条件是否有遗漏，是否需要重新做的工作等等。然后，在工作结束的时候，进行回顾，将顺利进行的事情和应该改善的事情进行记录，使其作为员工的经验知识进行活用。
特别时每一个管理者，都必须积极的将自己工作中的经验和知识转化为其他人能够使用的知识。为什么这么说？因为负责人将经验和知识传承给他人时，她感受不到有什么好处。所以，从管理者做起，管理者带头将自己的经验和知识形式化留存下来，进而指导下属，让大家体会到这么做的好处。

4.4.2 通过知识的传承提高工作质量
将经验和知识形式化后并整理好，使与该工作相关的人员都能偶灵活运用，这是管理者的一个非常重要的职责。管理者应该从整理、整顿现在无法被作业者灵活使用的标准书出发，把握那个工作未做到自工程完结，指示下属对未做好的工作进行改善，通过增加能够完成自工程完结的工作项目，创造能够持续高效输出成果的职场。
在业务的负责人发生变化时，必须能够通过灵活使用最新的标准书，做到完全接替前任的工作，从而使新的负责人能够在前人的经验基础上开始工作。这样可以将由于更换负责人而造成的工作品质降低的影响控制到最低限度，并且可以通过不断将负责人的经验融入到标准书中这一方法，不断提高工作的质量。以上这些都是管理者的重要职责。

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4.2业务部门自工程完结的概念
4.2.1 制造工序于业务工作的事物对比
在制造现场，把制造的作业工位、加工工位组合在一起的作业。例如，在组装的作业中，从接受零件到交付到功能性检查的共组，是根据下面的一系列作业工位和加工工位连锁形成的：
接受零件→拿去工作→放置零部件→取螺丝钉→预拧紧→真正拧紧→确认拧紧后的状态。
业务人员的工作方面，也存在这相类似的这种工序的状态，遗憾的是，他们的工作现场存在于他们自己的脑子中，并不能直接展现出来。可以认为是一边在脑子里决定每一件事一边去做的。
以在设计某个零件的工作中，确定要使用那种材料的工序为例，它包含了以下的方面：
确认使用环境→把握压力→设定性能参数目标→确定评价方法→选定备选材料→实施评价→确定材料。
换句话说，在制造工序的“作业工位于加工工位的连锁”，可以类比为业务人员的思考和决定的过程。
虽然说过，业务人员的工作中也存在着制造过程的思考和工序，但是，另一方面，两者之间的差距还是非常大的。
第一，制造工序输出的品质标注是明确的，输出的变更也不是非常的频繁。另一方面，对于业务人员来说，输出的还好判断没有绝对的标准，每次都会由要求的变化。其次，制造工序的过程是看的见的，但是业务人员的决策过程是在人的脑子里进行，所以很难看的到。
因此，在制造现场，可以致力于明确每一个要素作业的判断标准和良品的条件。但是业务人员首先要明确工作的目的、目标、输出形态、决定输出流程，必须将这些“知识形式化”“可视化”来启动。


4.2.2 业务工作的自工程完结是什么？

业务工作的自工程完结和制造工程的自工程完结的思考形式是一样的，以“员工工作的时候，能够一边自信的判断好坏一边很好的进行工作”的状态为目标。
为此，首先要明确工作的目的和目标。进而，为了达成这个目的和目标，描绘以怎样的顺序决定什么事情的推进，并且明确判断每一个决策正确的标准，以及为了做这个决策所必要的东西和信息。这些都是开始工作前重视规划的想法。
然后，按照那个描绘的过程，一边自信的判断好坏一边推进工作。当然，在业务人员的工作中，如果开始工作前的前提条件发生了变化，或者环境发生了变化，就要对当初的流程进行修正。
另外，在工作结束的时候要进行回顾，针对在推进工作中发生的问题，将防止再次发生的对策纳入到当初的流程中，以便于在开始下一项工作能够灵活的运用。


(1) 明确工作目的和目标
要满足客户的要求和期待，必须谦逊的听取客户的声音，并且需要自己决定如何才能满足可恶的要求。为此需要明确工作的族中输出物。为了达到目的，关键是要明确输出物是什么，时间到什么时候停止，怎样提供给客户。
(a) 客户的要求、期待与品质的关系
客户的要求及期待与汽车制造商提供的商品和服务的品质之间存在怎样的关系？对可恶来说，要求及期待与提供的商品和服务的关系分为三大类。
第一，如果提供的是符合要求级期待的商品，就会产生“满足，安心”的心情；
第二，如果提供了超出要求及期待的商品时，会让人“感动，感激”。这种心情也往往会关系到下一次的要求及期待；
第三，如果提供了低于要求及期待的商品时，会带来“不满，愤怒”等负面情绪。
商品和服务品质好坏，取决于于客户的要求及期待的相对关系。虽然客户的要求及期待会随着时间的变化而变化，但同时也应该考虑到存在基于非倾向性价值观的要求及期待。可以说，业务人员的大部分工作的责任就是如何准确、迅速的在商品及服务种反映对客户要求变化的应对。
因此，业务人员在开始工作的时候，一定要从可恶的立场上决定目的、目标，既工作成果（输出物）符合客户的要求及期待。
站在客户的立场上思考，就是要具备把可恶的心情作为自己的事情来考虑的能力，为此不断的进行研究时非常重要的。
(b) 把后工序当作用户
对于丰田来说，“客户第一”时非常重要的思想。
丰田要求在工作的同时要时时刻刻考虑到购买汽车的客户，但是，从汽车开始制造到客户手中所经历的工序很长，如果没有很多人的参与，就无法制造出整辆车的。
因此，除了购买丰田汽车的产品和服务的终端成为客户之外，公司内外的相关人员和其他部门等“活动自己工作成果的后续工序也成为客户”的思想已经根深蒂固。
在丰田工作的每一个人都和购买汽车的可恶联系在一起关键是要考虑到这一点，即为下一道工序的人带来好的工作成果而工作。也就是说，无论什么样的工作都必须有后一道工序，任何工作都必须有后一道工序，任何工作都一定存在客户。
那么，即使有真正客户（即能够灵活运用自己工作成果的人），也可以将工作成果的认可者即上司设定为客户吗？确实，上司的指示和建议非常重要，倒是如果迷失了真正的客户，就会设定错误的工作输出物的后果。

连载16

(2) 整理工作的流程
为了达成目的和目标，有必要描绘工作的过程。在工作的过程种，有很多人和相关部门的介入，工作的顺序(过程）也因此很复杂，有时不能仅凭本部门的情况来决定，所以可以说过程设计的好坏左右了结果。
为此，遵照着：

• 制定重视于相关部门工作关联性的大致流程；
• 详细分解本部门负责的工作流程；
• 明确分解后的每个过程的结果和判断好坏的标准；
• 明确推进各流程所需的物品和信息；
  

——这样的顺序就好了。

(a) 制定重视与相关部门工作相关联性的大致流程
要制定工作的大致流程，首先要明确与工作相关的部门。然后，为了做出成果，将应该做的事情毫无遗漏的梳理出来，然后，相关部门和本部门的工作流程，在明确信息联系的基础上，就各项工作的实施时机和信息收发内容，与相关部门达成一致是非常重要的。
另外，为了不遗漏的梳理工作的过程，从整理、整顿过去制作的文件和信息开始，也是有效的手段之一。
(b) 详细分解本部门负责的工作流程
将“可视化”的工作的大致流程，进一步细化分解到本部门知道具体“应该做什么”的程度。根据负责的业务特性和负责人的经验不同，对该做什么的了解程度也不同。不要站在自己理解的角度考虑问题，而是要考虑到别人负责的时候不能和自己做同样的事情。
正如反复强调的那样，自工程完结的目标是“负责人能够在工作的当场判断好坏，当场处理的状态”在制造现场，由于加工顺序和作业顺序是在肉眼可见的状态下存在的，所以过程很明确。另一方面，业务人员的工作过程是很不容易被看到的。
但是，业务部门的工作和制造现场一样，连续法伤“做OO”、“决定OO”等作业或判断。业务部门的工作流程就是这些流程的连续。因此，要确立细化的一个个流程。这样才能提高工作整体的质量，也就是说可以是高质量的成果。
(c) 明确每个详细分解的过程的结果和判断其好坏的标准。
分解过程后，要明确各自的成果是什么？届时，将考虑以什么样的输出作为基础进行下一步工作，同时明确何时想睡（何处）提供。设定判断详细分解后的各个过程的成果是否完成的标准，将该标准成为“判断标准”。
(d) 明确推进各流程所需的物品和信息
为了在各个流程种产生满足判断标准的输出，首先要明确各个流程所需的物品和信息。必要的物品和信息包括输入、工具、方法、能力、权限、注意点、理由等。丰田将“必要的物品和信息”的意思解释为“为了制造好的产品（良品）的必要条件”。也叫“良品条件”。

(3) 过程的执行和回顾
按照规定的程序进行工作变得重要。在每一个过程种，在开始该工作之前确认必要的物品和信息齐全后在开始工作。如果没有准备好，因为是异常，所以要向上司和相关人员进行报告和商谈，这样就可以防止工作产生不良。工作种出现的问题要及时记录下来，并在工作结束时确定当初的目的、目标和结果的差距，同时针对工作推进中发生的问题，实施防止再发的对策。在此讨论的防止再发的对策，通过开始工作前决定的流程中借鉴，就可以防止同样的失败。

(4) 知识的传承
关于业务工作和制造工序的区别在上一节已经叙述过，在制造工序中可以看到输出和制造输出的工序。在业务工作中，这些资料都被保存在负责人的头脑中，即使有记录，也只有负责人才能灵活运用。这样一来，难得的经验知识只能作为个人的知识被运用，每当更换工作负责人时，过去发生过的问题就很有可能再次发生。
因此，要把这些经验知识写下来，整理、整顿，以便同一单位的工作人员和相关人员能够运用，像这样的与相关人员的共享时非常重要的。

4.3实践工具的介绍
下面介绍一些有助于推进工作的实用工具。

4.3.1 业务流程图
业务流程图时通过对本部门和前后部门的工作顺序和信息衔接的可视化，明确工作推进方法的工具。该业务流程图的特点是，可以了解包括本部门和前后部门的工作顺序，以及工作之间的信息联系。
这样一来，如果某项工作比预定时间晚了，就能一目了然的知道会影响到哪项工作。在业务流程图中，纵轴表示本部门在内的前后部门，横轴表示时间，按照时间轴记载各部门应该做的事情，再用箭头表示工作之间的信息联系。



4.3.2 业务要件整理表
业务要件整理表是有助于系统整理工作流程和每个流程的输出以及工作所需的物品和信息的工具，通过利用该工具可以将必要的项目毫无遗漏的整理出来。
纵轴作为流程（工作流程），横轴为各个流程对应的输出物和良品条件，这样可以保证工作不会重复或者返工。
如果开始业务工作之间进行整理，就可以作为具体的业务计划表灵活运用。另外，如果补充上在实施、反思业务工作的过程中得到知识，那么也可以作为业务标准进行灵活运用。



4.3.3 便于灵活运用的组合
业务流程图和业务要件整理表的优点在于不仅可以单独使用，还可以组合使用。在制作业务手册时，将流程图所示的工作内容落实到要件整理表的详细操作步骤就可以方便使用。
如上所属，在业务工作的自工程完结中，制定工作的大致流程，将其详细分解，明确每一个决策和判断好坏的标准是很重的。与之制造现场的工作方式相比，业务工作的推进方式很难从其他方面看到，就连负责人本人也几乎没有意识到流程的推进。这样一来，负责人和管理者以及相关部门的负责人等之间的信息共享就会变得困难，甚至会产生误解等，这时就需要将业务流程图和业务要件整理表结合起来。
为了提高有效性，重要的是将过程分解到每一个决策中。当发生问题时，是由那个环节引起的，在探究其原因时，对于初次从事该业务的人员来说，这是非常有用的资料。为了保证其有作用，将每次工作中得到的知识加入最新的状态是非常重要的。



4.4 管理者的职责
为了让自工程完结的思维方式深入人心，管理者的作用是非常重要的，主要有两个 ，对部下的指示和指导，通过知识的传承提高工作质量；

4.4.1 基于自工程完结的思考方式对部下进行指示和指导
在日常推进工作的过程中上司自己指示不下按照自工程完结的工作方法是很重要的。例如，向部下下达工作指示时，要向部下充分说明这项工作的目的、需要的背景等，或者向部下询问，确认部下是否正确理解了这项工作的目的和目标。这些在指导工作时是非常重要的。
在开展工作之前，让部下思考工作流程，根据需要写下来，与下属一起讨论并修正流程和良品条件是否有遗漏，是否需要重新做的工作等等。然后，在工作结束的时候，进行回顾，将顺利进行的事情和应该改善的事情进行记录，使其作为员工的经验知识进行活用。
特别时每一个管理者，都必须积极的将自己工作中的经验和知识转化为其他人能够使用的知识。为什么这么说？因为负责人将经验和知识传承给他人时，她感受不到有什么好处。所以，从管理者做起，管理者带头将自己的经验和知识形式化留存下来，进而指导下属，让大家体会到这么做的好处。

4.4.2 通过知识的传承提高工作质量
将经验和知识形式化后并整理好，使与该工作相关的人员都能偶灵活运用，这是管理者的一个非常重要的职责。管理者应该从整理、整顿现在无法被作业者灵活使用的标准书出发，把握那个工作未做到自工程完结，指示下属对未做好的工作进行改善，通过增加能够完成自工程完结的工作项目，创造能够持续高效输出成果的职场。
在业务的负责人发生变化时，必须能够通过灵活使用最新的标准书，做到完全接替前任的工作，从而使新的负责人能够在前人的经验基础上开始工作。这样可以将由于更换负责人而造成的工作品质降低的影响控制到最低限度，并且可以通过不断将负责人的经验融入到标准书中这一方法，不断提高工作的质量。以上这些都是管理者的重要职责。