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权利不够，是很多项目经理的抱怨和烦恼。因为权利不够，所以项目组成员不听从项目经理的工作安排；因为权利不够，所以项目组成员会优先做他/她老板（部门经理）安排的事情；因为权利不够，所以无法调动团队的积极性，等等。
如果问项目经历期望得到哪些权利，常常被提及的是：奖惩权（比如有项目奖，项目奖的分配由项目经理根据项目组成员在项目中的表现来分配，或者项目经理参与项目组成员的年终绩效考核）；任免权（项目经理有权选择项目组成员或有权拒绝部门经理的任命）；财权（项目组成员因项目的差旅费需要项目经理的批准，项目组成员的项目工时在提交财务前需要项目经理的批准等）。
相信如果赋予项目经理这些权利，哪怕是部分权利，对项目经理推动项目任务和管理团队会有一定的推动作用，但是这真的是一副灵丹妙药吗？为什么在绝大部分组织里（以项目导向的组织除外）都没有这么做呢？
本人的观点是：权利有它的两面性，有有利的一面，同时就有不利的一面。比如，如果项目经理要考核项目组成员，不能凭感觉和个人的喜好，必须客观公正。那么考核的标准是什么？考核的目标如何制定并和项目组成员达成一致意见？如何和他/她的部门考核协调？如果想把这些问题回答清楚，可能就需要额外的流程进行定义，需要和人力资源部门协调等，这势必就要花项目经理的额外精力，而且会牵涉到和部门经理分权的政治问题。项目经理未必有行政管理相关的经验，这无疑会为部门协作冲突埋下伏笔。
项目管理和矩阵组织越来越受推崇，一个基本的理念是平衡专业（部门分工）和效率（项目目标）两个方面，理想的状态是：部门术业有专攻，提供专业的服务和支持，包括人员的管理、培训和开发；而项目组织关注于特定目标的达成（比如新产品的开发），项目目标包括：规定的时间，规定的预算范围，交付符合客户/合同要求的产品或服务。在团队管理方面，项目经理应专注于，如何让代表各个功能部门的专家能协调工作，高效地完成项目的目标。有关专业和行政方面的内容应和他/她的部门经理沟通、协调，对项目团队成员在项目组中的表现可以给出一些反馈，并提出自己的期望。
至于如何开发和提高那些拖后腿的项目组成员，应该由他/她的部门经理决定，比如可以换人（尤其是项目时间很紧的时候）、找一个有经验的人带一带、进行相关的培训，或者授权项目经理给予一些指导等。
总之，项目经理对项目团队的领导，应该主要依赖于软权力（影响力）而不是硬权利（行政特权）。 | 
