项目启动案例
海正公司的赵晓东最近心里挺烦。 公司前一段签了一个 100 多万的单子， 由于双方老板 很熟，且都希望项目尽快启动，在签合同时也没有举行正式的签字仪式。合同签完，公司老 总很快指定赵晓东及其他 8 名员工组成项目组， 由赵晓东任项目经理。 老总把赵晓东引见给 客户老总，客户老总在业务部给他们安排了一间办公室。 项目进展开始很顺利，赵晓东有什么事都与客户老总及时沟通。可客户老总很忙，经常 不在公司。赵晓东想找其他部门的负责人，可他们不是推托说做不了主，就是说此事与他无 关，有的甚至说根本就不知道这事儿。问题得不到及时解决不说，很多手续也没人签字。 项目组内部问题也不少， 有的程序员多次越过赵晓东直接向老板请示问题； 几个程序员 编的软件界面不统一；项目支出的每笔费用，财务部都要求赵晓东找老板签字。
赵晓东频繁 打电话给老板，其他人心里想，赵晓东怎么老是拿老板来压人。由此，赵晓东与项目组其他 人员和财务部的人员产生了不少摩擦，老板也开始怀疑赵晓东的能力。 赵晓东的遭遇相信很多项目经理都亲身经历过， 尤其是刚刚开始做行业客户的公司， 往 往是公司的老板和客户单位的某个主管关系不错或业务人员关系做得很到位， 公司老板希望 赶紧做完项目，因此，常常跳过项目启动环节，直接指令项目经理进入实施阶段。结果项目 刚开始就麻烦不断。
参考讨论题： 赵晓东遇到了什么问题？
非常感谢菜鸟同学贡献的首个案例！我先抛砖引玉一下。
1）外部问题：
双方公司没有正式签订合同，且没有正式的启动会。客户方没有正式定义项目组，以及与海通公司的对口人（这属于沟通计划的范畴），这就导致了 “赵晓东想找其他部门的负责人，可他们不是推托说做不了主，就是说此事与他无关，有的甚至说根本就不知道这事儿。”；
2）内部问题：
a. 没有定义升级路线（escalation road map)，导致“有的程序员多次越过赵晓东直接向老板请示问题”；
b. 客户需求没有明确（范围管理），导致“几个程序员 编的软件界面不统一”；
c. 老板对项目经理的授权不够，或者没有公开（HR管理），结果“项目支出的每笔费用，财务部都要求赵晓东找老板签字。赵晓东频繁 打电话给老板，其他人心里想，赵晓东怎么老是拿老板来压人。”；
d. 赵晓东和老板的沟通不畅，自己受尽委屈老板还不领情（沟通管理）。贴士：没有错误的老板，只要不够聪明的下属。
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