持续成长型企业具备的8个特质
导读：多年来，我一直关注那些无论市场变化、行情起伏、时间推移、地域差异都能够推进自己前进的企业，我把这些企业称之为「价值型企业」，即能够面对不断变化的环境并超越环境创造价值的企业。我不断地寻找它们之间的共同特质。究竟具备怎样的共同特质，才可以称之为「价值型企业」？我将之总结为八个方面的共性。01 顾客价值取向的战略逻辑20世纪80年代早期，郭思达接手可口可乐时，在美国软饮料市场的占有率大约为35%，当时所有人都认为市场已经足够成熟。但郭思达有一个简单而震撼的见解：在「人们的肚子里」我们的份额是多少？即「在世界上每个人都要消费的液体饮料市场中所占的份额。」大家恍然大悟，在这个市场，可口可乐的市场份额简直少到可以忽略不计。对于一个企业而言，成为市场领导者并不意味着什么，最关键的是需要有一个明确而清晰的战略，而这个战略所能回答的问题就是企业持续成长的根源。所以市场领导者没有根本意义，根本意义是企业的持续成长性。企业的持续成长是衡量一个企业能力的根本标准，保持企业成长的条件只有一个，那就是顾客价值成长。因此价值型企业会以顾客价值为导向，它的战略逻辑是长期的，并深植于顾客价值之中，对于这样的企业来说不是专业化和多元化的区别，而是顾客价值取向的判断。我们看到微软，推动微软的是给世人一个「看世界的窗口」，我们也看到华为，成就华为的是「科技造福人类」。他们最重要的是选择的顾客价值取向的战略逻辑。只要是顾客价值取向的战略逻辑，就可以支撑专业化或者多元化的成功；因为不是专业化或者多元化取得成功，而是顾客价值取得成功。02 创新是判断企业家的核心标准在德鲁克看来，企业家的本质就是有目的、有组织的系统创新。而创新就是改变资源的产出，就是通过改变产品或者服务，为顾客提供价值，带来更高的满意度。所以，仅仅创办了企业还不够。德鲁克举例子说，一个人开了一家餐馆，但他不能算是企业家，因为他既没有创造出一种新的满足，也没有创造出新的消费诉求。但麦当劳的创始人雷·克罗克却是企业家，因为他让汉堡包这一普遍的产品通过连锁的方式进行标准化的生产，大大提高了资源的产出，增加了新的消费需求，影响了人们的生活。创新不仅仅是今天市场环境的条件，更重要的是，创新是企业能够成为价值型企业的能力所在。成功的企业都是创造性地开辟了新的领域。创新表现在五个领域：创新的产品、创新的市场、创新的替代材料、创新的商业模式和创新的企业组合。创新会依赖于技术、资金、人才等，但是最重要的是人才、技术和资金需要转化为创新的成果，得到这五个方面的成果才是创新性的体现。正如熊彼特所言，「创新是判断企业家的唯一标准」。
03 深刻理解环境并培养与之匹配的能力“在非洲，每天早晨羚羊醒来，羚羊明白它必须跑得比狮子快，不然它会被狮子吃掉；每天早晨狮子醒来，狮子也明白它必须赛过跑得最慢的羚羊，不然它会活活饿死。不论你是狮子还是羚羊，都不重要……重要的是每天旭日东升，你就得开始奔跑！”这段话就挂在沃尔玛前任 CEO 大卫·格拉斯（David Glass）办公桌对面的墙上。沃尔玛能一直保持世界 500 强的领先者，很重要的一个因素就是它能够一直保持和环境的匹配。企业与环境是互为主体的，企业如果不能顺应环境变化、不能与环境互动，企业就不可能具有竞争力。
04 企业核心团队必须拥有「领导力」我花了 10 年时间关注中国成功的企业领导者们的特质，并将其称为「英雄领袖」。成为「英雄领袖」有两个必要前提：「发展自己，发展他人」和「企业长期发展的使命感」。天赋并不是衡量「英雄领袖」的客观依据，「英雄领袖」也并不是那些总能给人冲击感和责任感的煽情人物；「英雄领袖」不刻意表现自己的为人本质，他们善于通过自己的组织传递潜移默化的气质，并给企业成长带来深远影响。真正的领导者注重对组织和管理的理解，更注重组织和管理对人才能力发挥的作用。通过不断学习和持续改进提高组织能力，为将来培养技能和人才，创造一个不断学习的组织，正是他们的出发点。一方面，建立人与人之间可相互学习的途径，鼓励相互指导、相互帮助和学习；另一方面，投入时间及精力为组织未来的经营培养技能。他们不会局限于达到目前的目标，而是将视野放大到未来目标所需要的能力上，并创造条件帮助员工去获得这些决定未来的能力。他们不断努力提高组织内成员的能力，善于学习他人（或竞争对手）的经验，寻求对完善自我有利的外部挑战；同时推进创新精神以求发展，激发个人的好奇心和不断学习的欲望。对于一个能够持续增长的企业而言，「领导力」是至关重要的因素。
05 企业的战略出发点：共享价值链「我要在竞争中取胜」「我必须追求我的目标市场」「同行是我的竞争对手」。这些看似正确的观点却掩盖着非常大的错误，反映在市场上就是我们没能看到可以持续存活的企业，没能看到忠诚的顾客群体，没能看到顾客价值的创新，更加看不到企业真正的竞争力。企业需要的是真正可以满足市场要求的能力。因此，我们需要好好理解「什么才是当今企业的战略出发点」。当今企业的战略出发点是共享价值链。如果我们不明白价值链是今天竞争的基础，战略不能够以价值链为出发点，那么市场将会淘汰我们。我们需要从思维方式上做根本的转变，我在很多场合下坚持：其他同行不是我们的对手，某种意义上是我们的合作伙伴，都正在逐渐扩展产品的使用范围；致力于服务对顾客价值的贡献，致力于是否能够带动业绩成长的营销服务；服务营销的目的是创造价值分享的可能；要有能力完成始终如一的交付水平；从产品设计、生产到销售、分销和定价这一完整的业务流程中，企业必须关注在产品交付过程中的价值实现。对于企业而言，只有把分享价值作为自己战略的出发点，不断地超越自己，才能够真正地服务目标顾客，也才真正具有竞争力，才能够回到经营的根本目的上，即为顾客创造价值。
06 用全球化标准来判断企业所需面对的问题全球化已经成为企业面临的基本环境。在信息技术的驱动下，全球化的速度越来越快，中国市场已不再是专属于中国企业的本土市场，它已经是世界市场的一个重要组成部分。所以，中国企业因为高速的市场发展所带来的一切成功，我们都要学会适时放下，我们更需要沉静下来思考：在战略上我们做了什么，没有做什么？我们应当用全球化标准来判断企业所需面对的问题，看看沃尔玛的全球供应链效应，微软实现顾客价值的能力，宝洁对于所有消费者和市场细分的深刻理解，也许中国企业通过这些更容易明白什么是全球化能力。我常引用达尔文在《物种起源》中的一段话：「不是那些最庞大的物种能存活，也不是最聪明的，而是那些最能适应变化的。」全球化能力就是我们必须适应变化环境的变化能力。
07 离开竞争的第一个方向，专注于产品生命力自20世纪70年代起，英特尔公司的核心能力一直是生产最有效存储器的技术和能力。但是，到了1984年，日本人用质量更好同时更便宜的产品替代了英特尔所生产的产品。一天下午，当格鲁夫和摩尔讨论公司进退维谷的困境时，格鲁夫问：「如果我们被赶出了公司，而董事会又派一个新的首席执行官来，你认为他会做什么呢？」摩尔毫不犹豫地说：「他会把我们带出存储器业。」格鲁夫说：「你和我为什么不走到门外之后再回来呢？为什么我们不自己干呢？」就这样，格鲁夫和摩尔让英特尔公司拥有了微处理器这个产品，而英特尔公司也因此获得了新生。产品对于企业而言，既是企业进入市场的前提条件，又是企业存活于市场的根本原因；如果没有产品，企业就没有了与顾客交流的平台，没有产品，企业也就没有了在市场中存在的理由。我们判断企业是否具有生存理由时，排在第一位的理由就是：企业能够提供产品（服务），因此能够带领企业冲出竞争的第一个选择方向，就是专注于产品生命力。
08 有效的治理结构，保证企业理性决策只有伟大的董事会才能造就伟大的企业。现在，大企业的资本结构正重新被一些资本集团所控制，这些资本集团被称为「共同基金」。董事会的组成原则发生了根本改变，一部分董事由拥有的股份决定，另外一部分董事由其他企业的企业经营者和大学教授担任。所以，整个董事会实际上是个专家集团，在这里起决定意义的不是资本和股份，而是知识、信息和经验，这些无形资产的拥有者成了企业的决策人。看看一些成功的董事会构成，各企业内聘董事和外聘董事的比例是：美国运通 2∶14，英特尔 4∶7；可见外聘董事在董事会中占绝对优势。正是这样的结构，保证了企业的决策理性。以上是我认为价值型企业所应具有的八个共同特质，只有具备了这样的共同特质才是可以冠以「冠军」之称的价值型企业。（内容来源：华为WeLink，2021.10.11）
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