这11个思维法则，能让你终身受益
法则一：今天的问题来自于昨天的“解决方法”相信我们每一个人都有这样的经验教训，我们今天面临的问题，很多都是由于昨天的解决方法导致的。给大家讲一个案例：很多To C的企业，当出现了经济压力的时候，通常会想到一个方法，就是开放会员续费。为了解决经费的压力，会让用户一次性签约10年-20年。从短期看，可以缓解经济压力。但从长期考虑，会员价格是恒定的，但企业员工的工资是增长的，GDP是成长的，会员体系难以维系未来的发展。而且如果收了10年的会员，维护费会增高，产品的质量会降低，客户的口碑和满意度就会下降。因此我们会发现，很多公司走下坡路，并非始于今天，而是从昨天开始的。法则一告诉我们，解决问题，方法不对，往往会带来新的问题。把问题从系统的一部分转移到另一部分，并不能解决系统的问题。招人也是，很多时候我们基于业务的迫切程度，会招来不合适的人。但后面往往要花更大的代价来解决这一问题。法则二：你越使劲推，系统的反弹力越大在殖民时代的印度，德里市民受眼镜蛇大量繁殖之苦，政府需要想办法解决这一问题。鉴于眼镜蛇带来的害处，为了减少城市里爬行的眼镜蛇数量，当地政府最终决定通过悬赏捕杀它们。这貌似是个非常合理的解决方案，因为丰厚的赏金可以让很多人自发的猎杀眼镜蛇。在想象中，最后的结果也显而易见，眼镜蛇的数量会减少。但最终并未按照预期发展，随着眼镜蛇的数量锐减，野外很难再找到眼镜蛇，于是人们表现出了卓越的企业家才能。他们开始在家里饲养眼镜蛇，然后像以往一样，杀死饲养的“家蛇”，以此获得赏金，最后政府发现眼镜蛇的数量不仅没有减少，反而迅速增加。此现象在系统思维中叫做“补偿反馈”，说的是我们怀着善意介入系统，引发的反应把投入的资源抵消了。就像是弹力球，你按的力度越大，反应也就越大。 法则三：情况变糟之前会更好主要说的是那些短期有益，长期有损害的事。比如有的企业忽略了稻盛和夫的管理哲学和日本文化，盲目将阿米巴的经营模式生搬到中国。阿米巴经营模式综合来说有两大好处：第一个，能立刻降低成本。因为连中后台的部门都要实行利润中心化。第二个，在大的压力下，整个公司都跟打了鸡血一样。短期之内每个部门都要去赚钱，哪怕我是一个集团的培训部门，我给销售团队做一场培训我都要结算。实行阿米巴，短期内能快速降低成本，销售额也增加了。但实行了阿米巴模式2-3年以后，会出现各种问题。第一个，文化会被稀释。所有的部门都向钱看，这种文化的导向会让公司不太关注长期价值，只会关注各个部门的短期利益，协同上面会出现很大的问题。第二个，有可能会让公司业务方向跑偏。因为一切以财务驱动的公司一定会有很大的弊病。也有一些企业给员工打鸡血，打完鸡血，有一段时间员工会拼命搞业绩，但越来越不管用。因为激励的不是员工真正的内驱力，给高目标的同时，并没有给相关的方法。真正有意义的打鸡血，是找到他的个人愿景，帮助到他找到方法。完成高目标后，他的要性和对自我的要求就会变高。法则四：选择容易的办法往往会无功而返我们经常陷入短期改善带来长期依赖的怪圈，这也是转移负担。我们总是对使用熟悉的方法解决问题感到放心，但熟悉的、容易的方法再努力，也没有改变深层次的问题。正确的路往往是最艰难的路，短期手段也许能快速缓解症状，但对长期而言，会带来更大的伤害。法则五：疗法比病更糟糕作为销售老大，这个月销售业绩很惨，很多新客户对公司和产品不熟悉，总是签不下来单。为了完成目标，你会选择下面的哪一种方法？A：给新客户做五折促销，降低新用户的决策门槛。B：给老客户发优惠券，想办法让老客户复购。如果选择A，会被大量老客户投诉、退款，并且销售会对促销产生依赖。总是会要求公司打折，否则他就卖不出去。假使选择B，三个月后，没享受到的老客户会抱怨买贵了，老客户又找你要优惠券。有些时候，熟悉的方法看似解决了问题，但却带来了长期的依赖，只是一种负担转移的行为，并没有真正解决问题。最好的解决方案是找到业绩惨淡的真正原因，在制定促销时，要有正确的认识。选择打折，必须要有巨大的打折空间，而且产品要偏C。如果To B，成本也贵，打折会影响到产品。促销是建立在客户的需求上，促销不决定买和不买，只决定早买还是晚买。促销是临门一脚，因此必须有价值。法则六：快即是慢对一家公司来说，什么是好的增长？在这个时候，我们有两种选择。A． 战略-资本-组织B． 战略-组织-资本很多人会选择A，有了战略，然后追求速度，引入资本快速扩张。但容易导致管理体系跟不上扩张的速度，造成管理混乱。在持续扩张中，烧钱成为常态，为了持续引入资本，甚至会伪造交易数据。这些问题就像是滚雪球一样，终有一天会崩盘。从短期看，他确实是快了。但实际上，当雪崩后，会用很多年的时间解决出现的问题，最后的时间反而延宕了，所以快就是慢。另外一些人会选B，定好战略后，老老实实的经营组织。他们用二十年的时间，专注做好一件事，并且不断的为组织创造价值。随着时间的流逝，做到了头部，有了200亿-300亿的规模。当做好战略，管好团队和管好现金，竞争对手就死掉了，最后剩者为王。短期看，他是慢的。但长期来看，他是最稳健的，做好了基本功，速度非常平稳，比别人更先到达。这就是“快即是慢，慢即是快”。最佳成长速度，往往不是最快成长速度。法则七：因和果，在时空中不紧密相连在大多数人的认知里，因果是相关联的。生产线产生了问题，他们就在生产部门找原因；如果销售达不到目标，他们就认为需要新的促销活动；如果用户数量下降，他们就不断增加广告的投入；这是思维定式，我们往往认为解决方法离问题不远，“头痛医头，脚痛医脚”。但现实世界，因果往往不关联。生产线出了问题，原因有可能不在部门内。销售达不到目标，最好的解决办法不是促销。用户数量下降，增加广告投入，也未必能解决问题。法则八：微小的变革可能产生很大的成果1906年，吉尔布雷思发现，数千年来，砖瓦匠砌砖的工具和技巧没有什么改变，仔细研究了砌砖的过程后，他能够在不增加砖瓦匠负担的情况下，将砌砖效率提高一倍。原因也很简单，他设计了一款手脚架，将砖和灰浆的托板提高到了及胸的高度，每位砖瓦匠每天可以省去数百个俯身取东西的动作。你看，微小的行动，如果选对地方，会带来可观的、持续的改善，这就是杠杆作用。洽洽瓜子是酵母的客户，他们增加了瓜子新的口味，除了瓜子外，有了坚果的新产品；产品端的小创新，带来了业绩增长。法则九：鱼和熊掌可以兼得在制造业，仿佛存在着低成本、高质量的悖论。人们普遍认为降低成本，产品的本质肯定会下降。当增加人手，人效就会下降。但鱼和熊掌也是可以兼得的。比如，我们设计一个销售管理者的目标。你考核什么，他就是什么样子。如果只考核业绩，那么他们就不会管客户体验，所以要Both Yes。因此要关注新签，续签。也要关注客户体验，团队管理等多个维度。常见的“非此即彼”悖论，都是静态思考的结果。法则十：把大象切成两半，得不到两头小象组织系统有完整性，解决系统问题最低的要求是什么？把大象切成两半就是破坏了系统的最低条件。因此，我们在做事情的时候，必须要有边界意识。在这里，举一个例子：你思考过你的销售人均产能的边界线么？招聘和销售公司，人均产能低于30万，就亏本了，所以人效必须做到30万，否则就不可能有提成制度。这是一条底线，人均30万是一个招聘公司猎头公司的边界，低于边界线，就意味着公司亏本。所以在做决策时，也要考虑到边界，正如彼得·德鲁克所说：“一项不符合边界条件的决策，肯定是无效和不适当的决策。”法则十一：不去责怪我们不要去责怪他人，根据系统性思维，把责任抛给其他人是不对的，你和你要去责怪的人都是同一个系统的组成部分。出现问题，最好大家一起承担，一起解决。做企业也不要责怪竞争对手，同行业没人做，就是特别小的行业，发展不起来。因为竞对，行业才会繁荣。竞对不断抄袭，才会让你不断的进步。如果没有竞对，是发展不起来的，公司躺平，就不可能进步，这也是垄断性行业不先进的原因。这11条法则，帮助我们更能系统思考，希望对你有所帮助。（内容来源： 华为WeLink，2021.9.9）
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