如何考核项目经理的绩效
项目经理的工作属于管理工作，我想大家应该没有疑义。因为通常管理工作比较难描述和量化，项目经理的绩效考核，便是一件让大家头痛的事情。在讨论如何考核绩效之前，我们先看看绩效考核的三个步骤程序：定目标 -->记录数据 -->评估成果。
定目标
大家都知道，目标要符合SMART原则，即：具体（明确）、可测量、能够达成、（与本职工作）相关、有时限。
对于制定项目经理的绩效目标，我认为关键点是找到（与本职工作的）相关性，那么首先要明确项目经理的本职工作是什么。
PMBOK对项目经理的定义是：由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。从定义里可以得到项目经理本职工作的两个关键点：1）领导团队；2）实现项目目标。所以项目经理的绩效目标也就是从这两个方面入手，下面的具体分解供参考，可以根据公司的具体情况进行调整。
1）领导团队
- 团队是否和谐 （项目经理和项目组成员的互评）
- 团队成员对项目的参与度（项目会议的出席率、对本部门事务的协调、客户沟通）
- 团队成员的成长（是否通过项目学到了在本部门学不到的知识或技能、横向交流）
2）实现项目目标
- 及时交付成果（样件交付、文件交付等）
- 预算是否超出预算的控制范围，报告期（每月或每个季度）+总预算
- 质量管理（通常可以间接地由时间和成本反映出来），比如DV、PV试验的一次通过率，样件在客户那里的一次合格率等
- 项目阶段评审的状态（也可以涵盖上面的时间、成本和质量指标）
- 客户对项目和项目经理的满意度
在量化上面这些目标时，可以考虑使用调查表。调查表的设计要广泛征求干系人的意见和建议，而不是局限于项目经理和项目经理的领导。
另外，可交付成果的质量是否算作项目经理的考核指标，要考虑项目经理是否对结果有影响力。比如在弱矩阵的组织里，可能项目经理对结果的影响力是有限的，这种情况下就不宜列入项目经理的考核指标。总的来说，项目经理是要对项目的可交付成果质量负有领导责任的。
记录数据
项目经理的绩效数据主要来源于以下几个方面：
- 项目经理自己的记录，比如样件、文档的计划时间和实际交付时间
- 质量部门的数据，比如样件的质量记录
- 项目阶段评审数据
- 财务数据和报告
- 项目报告
- 项目经验和教训总结
- 客户的反馈
-内外部的调查表
尽管绩效评估是项目经理的主管的事，但是项目经理应该积极主动地去记录和收集这些数据。在数据不足的情况下，主管在考核时就难免会凭主观判断进行打分，有可能就会得到不客观公正的结果（和领导关系很铁的除外）。
评估成果
如上面所述，如果有SMART的目标和详尽的客观数据，那么评估成果就不是难事了。不过在对结果的认可上应该考虑项目背景的不同、复杂程度不同、客户不同等因素。甚至还要考虑到项目经理的自身经验，对于经验丰富的项目经理要求就会高一些，对他们犯错误的容忍度也就比较低。
我们也应该认识到，再客观的数据都会受到主观因素的影响，没有绝对公平的绩效评估的标准。
单个项目或一个考核周期（通常1年）未必能反映出一个项目经理的水平，但是如果把时间拉长后，就会见高低了。如果项目经常“着火”、频繁变更、客户经常投诉、团队成员经常抱怨，就不能用客户要求太高、客户经常变、客户态度差、某某人不合作来解释了，我想一定是项目经理的某些方面出了问题。
绩效评估时可以适当考虑“苦劳”，但是一定不能把“苦劳”当功劳；会“救火”只能反映解决问题的能力，但不能作为英雄去褒奖。我们应该多关注那些“防火”做得好的项目经理，平安无事不是平庸，相反，他们是好的计划者、管理者和控制者。
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